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Interkulturelle Herausforderungen bei der Zusammenarbeit von deutschen und chinesischen Unternehmen in Vertrieb und Marketing

Prof. Dr. Bodo Kluxen / 24. Dezember 2009

Bei der Zusammenarbeit zwischen chinesischen und deutschen Unternehmen in Marketing und Vertrieb gibt es immer wieder unerwartete, abweichende und teils erstaunliche Entwicklungen. Ziel des nachfolgenden Artikels ist die Sensibilisierung für und die Vorbereitung auf solche Situationen, aber auch der Versuch, Lösungen dazu aufzuzeigen. Die verschiedenen Aspekte sollen im Folgenden nach einzelnen Phasen unterschieden und aufgezeigt werden:

A. Phase der Vertragsanbahnung
Von deutscher Unternehmerseite sicher geglaubte Vorgespräche zu Abschlüssen geraten ins Wanken oder werden nie ratifiziert, Kontakte bzw. Vorverhandlungen werden plötzlich und ohne jeden erkennbaren Grund abgebrochen. Mündliche Vereinbarungen und von deutscher Seite verbindlich geglaubte Absprachen werden nicht mehr anerkannt, im schlimmsten Fall erinnert sich niemand und die Verhandlungspartner starten mit den Gesprächen wieder bei Null. Dies sind nur zwei Beispiele. Der ursächliche Hintergrund dafür liegt vermutlich in interkulturellen Abweichungen im sozialen Feld. Vernachlässigte oder unterentwickelte soziale Kontakte zum chinesischen Partner können nur mit großem Einsatz, wenn überhaupt, revitalisiert werden. Die erste Meinung vom jeweiligen westlichen Partner ist fundamentiert und nur sehr aufwendig wieder zu korrigieren. Diese Versäumnisse in der Anfangsphase machen sich insbesondere im täglichen Miteinander der späteren Geschäftsbeziehung negativ bemerkbar und belasten diese dann dauerhaft.

B. Phase des Vertragsabschlusses
Obwohl zwischen den Partnern bereits abgesprochen, werden Inhalte der Verträge einseitig verändert oder finden sich in anderer Form als besprochen wieder! Nicht selten sind auch kurzfristige Änderungen der Verträge oder Neudefinitionen der Inhalte an der Tagesordnung, für Chinesen eine selbstverständliche Angelegenheit. Bei notarieller bzw. förmlicher Beurkundung (im Chinesischen wird dieser formelle Akt häufig mit dem Stempeln der Papiere besiegelt) tauchen unvermittelt neue Informationen auf, bereits abgestimmte Verträge müssen kurzfristig angepasst oder geändert werden. Die Ursache hierfür liegt in speziellen chinesischen Gepflogenheiten beim Zustandekommen von Verträgen. Präsidenten oder CEOs auf chinesischer Seite agieren häufig aus dem Hintergrund und es ist sehr schwierig, ihre Meinung und Verhandlungsrichtung im Vorfeld klar zu erkennen. Nicht selten geben sie ihre Kommentare und Hinweise erst bei abschließenden Verhandlungen zum Besten, was nicht selten zu Missverständnissen bei dem deutschen Partner führt. Wichtig ist, dass man bereits im Vorfeld der Gespräche auf die Ebene der jeweiligen Partner achtet und dafür Sorge trägt, dass man jeweils Gesprächspartner der gleichen Ebenen zusammenführt.

C. Phase der Zusammenarbeit
In Joint-Venture-Unternehmen ergeben sich interessante Konstellationen der beteiligten Kulturen und auch der Management-Stilrichtungen, die in großem Maße in der Tradition der Länder und der Geschichte ihrer Wirtschaftssysteme begründet liegen. Die daraus erwachsenden Herausforderungen gilt es zu meistern. Hier bilden interkulturelles Verständnis, Akzeptanz der jeweils anderen Seite sowie Bereitschaft zum Kompromiss die Formel, die in den meisten Fällen zum Erfolg führt. Nicht immer ist das jedoch gleichbedeutend mit Nachgiebigkeit bzw. Zurückstecken in der Sache, es geht hier vielmehr um Überzeugungsarbeit und Orientierung am gemeinsamen Ziel. In diesem Zusammenhang ist allerdings besonders die Fähigkeit der chinesischen Seite zu beachten, sich in jeder Situation neu zu „justieren“, will heißen: Ein positives und auf allen Seiten akzeptiertes Vorgehen im „Fall A“ kann schnell zu einem harten Kampf um ein vermeintlich „kleines Problem“ im „Fall B“ eskalieren. Dies ist eine Tatsache, die insbesondere bei Anhängern der psychologisch dominierten europäischen Managementlehren auf Unverständnis trifft. Probleme werden in China nacheinander und nicht selten getrennt voneinander behandelt, das verschafft der chinesischen Seite klare Vorteile, führt jedoch häufig zu Strukturen, die bei europäischen Partnern und Geschäftsfreunden Irritationen verursachen.

Ein Beispiel für eine solche Entwicklung:
Versprochene Vertriebs- und Marketingkanäle zeigen sich plötzlich als weniger ergiebig als vorher angekündigt, für die eine Seite völlig normal und mit vielen Erklärungen darstellbar, für die andere Seite eine Verletzung des Vertrauens! Wie geht man mit einer solchen Situation um? Man kann bereits im Vorfeld versuchen, möglichst genaue und quantitative Verträge zu entwickeln. Oder mit viel Geschick im Stil des Gastlandes einen Weg finden wie man mit den „Beziehungen“ des chinesischen Partners eine Lösung findet, die es in China erstaunlicherweise fast immer gibt! Man kann versuchen, bereits im Vorfeld durch genaue Kenntnis des Landes und der kulturellen Hintergründe möglichst genaue Vorstellungen von dem zu bekommen, was man in der späteren Zusammenarbeit zu erwarten hat. Dieses Engagement wird sich auf jeden Fall auszahlen und für alle Partner in vielerlei Hinsicht lohneswert sein.

C. Gemeinsame Marketingaktivitäten
Häufig finden sich in der Praxis Beispiele, dass eine „deutsche Marketing-Kampagne“ simpel übersetzt wird. Es findet keine Adaption und somit keinerlei Berücksichtigung der chinesischen Mentalität und Kultur statt. Beispiele hierfür finden sich zahlreich:

a. Da gibt es den deutschen Automobilhersteller, der die gleichen Bilder und Fahrzeuge in seiner in China geschalteten Werbekampagnen verwendet, wie er sie in deutschen Anzeigen auch schaltet. Auf den Kennzeichen der abgebildeten Fahrzeuge sind dann die Ziffern 4 oder 14 zu sehen. In China sind dies sehr negativ besetzte Zahlen, da sie in der Aussprache der chinesischen Silbe für Tod nahe kommen, weshalb sie im Alltagsleben umgangen wird. In Hotels oder Bürohäusern in China findet sich deshalb z. B. auch kein 14. Stock im Aufzug!

b. Ein deutscher Waschmaschinenhersteller zeigt eine Kampagne mit Frauen im Abendkleid an der Waschmaschine, eine in Deutschland „gelernte und übliche Darstellung“! Soll sie doch zeigen, wie einfach und quasi nebenbei die moderne Frau heutzutage die Wäsche erledigen kann. In China gilt es als chic (und als Zeichen von Wohlstand), wenn man eine Haushaltshilfe bzw. Haushälterin hat, die sich um die Wäsche und das Haus kümmert. Eine begüterte Chinesin oder eine gut situierte chinesische Familie ( die Zielgruppe der Kampagne) fühlt sich eher abgestoßen als zum Kauf motiviert, wenn sie ein solches Bild in der Werbung sieht!

Diese Beispiele zeigen plakativ, dass es hier nicht um teure und aufwendige Neuproduktion gehen muss, sondern dass die fundierte Kenntnis des Gastmarktes und -landes China für die jeweiligen Unternehmen von elementarer Bedeutung sind. Hier kann man nur den Tipp geben, besser zuerst in gründliche Marktrecherchen, Pre-Tests und Landeskenntnisse und nicht direkt zu viel und großflächig in Kampagnen zu investieren. Des Weiteren können wir nur dringend raten eine lokale Agentur mit der Umsetzung bzw. Adaption zu beauftragen. Gerade hier sollte man die Kenntnisse der chinesischen Seite und die Beziehungen des Partners nutzen und ihm voll vertrauen. Erst dann entsteht der im Joint Venture angestrebte „Win-Win-Effekt“ wirklich!