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Die Besonderheiten und Schwierigkeiten der Multibrand-Strategie am Beispiel des Nestlé Markenbaumes

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Veröffentlicht von Prof. Dr. Bodo Kluxen und Frau Wiebke Beck

 

Feb. 2014


Inhaltsverzeichnis

 

1.      Einleitung1

 

2.      Geschichte1

 

3.      Das Unternehmen heute2

3.1. Business Modell2

3.2. Nestlé Markenbaum3

3.3. Unternehmens-Strategie4

 

4.      Sales5

4.1. Konkurrenzanalyse5

4.2. Distributionskanäle6

 

5.      Marketing7

5.1. Produktpolitik8

5.2. Kommunikationspolitik8

 

6.      Fazit11

 

7.      Handlungsempfehlungen12

 

LiteraturverzeichnisII

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


1.        Einleitung

Es gibt wohl kein Unternehmen, das einen so großen Einfluss auf unsere tägliche Nahrung hat wie der Lebensmittelhersteller Nestlé. Jeder kennt die Marken und konsumiert die Produkte des Unternehmens, oft ohne über die Markenzugehörigkeit in Kenntnis zu sein. Studien zufolge sind 95% der Japaner überzeugt davon, Nestlé sei eine nationale japanische Marke und auch deutsche Urlauber sind überrascht, wenn sie in den entlegensten Ecken der Welt auf die urdeutsche Maggi-Flasche treffen.[1]

 

Worin die Besonderheiten und Schwierigkeiten eines solchen Multibrand-Unternehmens wie Nestlé liegen, soll in der vorliegenden Ausarbeitung dargestellt werden.

 

2.        Geschichte

Die Gründung des Unternehmens wird auf das Jahr 1866 in Vevey, Schweiz, datiert. Mit der Entwicklung des Kindermehles „Farine Lactée Henri Nestlé“ durch den Frankfurter Apotheker Heinrich (später nur noch Henri) Nestlé begann die Großproduktion. Nach kurzer Zeit wurde das Produkt auch in andere Länder verkauft. 1874 zog sich Henri Nestlé aus dem Geschäftsleben zurück und trat seine Namensrechte an das Unternehmen, nun Aktiengesellschaft „Farine Lactée Henri Nestlé“ ab.[2] Die erste Fusion fand 1905 mit der „Anglo-Swiss Condensed Milk Company“ statt. Mit dieser Fusion konnte die eigene Milchschokolade produziert und weltweit vertrieben werden. Die Entwicklung des löslichen Kaffeepulvers revolutionierte den weltweiten Kaffeekonsum und Nescafé wurde von 1938 an eine Erfolgsgeschichte. Im Jahre 1947 fusionierte Nestlé mit Alimentana, dem Hersteller der Maggi-Würze und -Suppen.[3] Mit der Teilhabe als einer der Hauptaktionäre an dem Kosmetikhersteller L’Oreal wurde Nestlé 1974 erstmals außerhalb des Nahrungsmittelsektors tätig. [4] Im Jahr 1977 entstand schließlich die Aktiengesellschaft „Nestlé S.A.“[5]

 

Kontinuierlich wurden mehr und mehr Unternehmen anteilig aufgekauft oder komplett übernommen, wodurch Nestlé sich zu einem Multibrand-Unternehmen[6] entwickelte.

 

 

 

 

3.        Das Unternehmen heute


Inzwischen ist Nestlé zum weltweit größten Lebensmittelhersteller herangewachsen.[7] Laut Geschäftsbericht des Jahres 2012 beschäftigt das Unternehmen 339.000 Mitarbeiter. Insgesamt verfügt Nestlé über 468 Fabriken in 86 Ländern.[8]

Abbildung 1: Mitarbeitende nach geographischer Aufteilung
Quelle: Nestlé Jahresbericht 2012

Obwohl in den meisten Ländern der Welt auch Geschäftssitze, Verwaltungseinheiten und Verteilzentren existieren, wird das Unternehmen noch immer zentral aus dem Schweizer Hauptsitz Vevey organisiert.[9] Paul Bulcke ist seit April 2008 der Geschäftsführer (CEO).[10] Der erzielte Gesamtumsatz des Unternehmens betrug 2012 92,2 Milliarden CHF (ca.76,5 Milliarden EUR) und stieg somit im Vergleich zum Vorjahr um 10,2% an. Das operative Ergebnis, sprich der EBIT, lag mit 14,0 Milliarden CHF um 11,8% Prozentpunkte über dem des Vorjahres. Insgesamt zählten 2012 rund 8.000 Marken zur Nestlé Gruppe[11]

 

Laut der Interbrand-Studie „Best Swiss Brands 2013“ ist Nescafé wie auch in den Vorjahren die wertvollste Schweizer Marke 2013.[12] Im weltweiten Vergleich liegt Nescafé auf Platz 35 und Nestlé auf Platz 57.[13]

 

3.1.   Business Modell

Als größter Lebensmittelhersteller und zweitgrößter Konsumgüterhersteller der Welt produziert Nestlé einerseits Lebensmittel selbst und lässt andererseits in den zahlreichen Unternehmen der Untermarken produzieren.[14] Die Leitidee des Unternehmens Nestlé besteht darin, global zu denken und lokal zu handeln.[15] Aus diesem Grund sind neben den globalen Marken wie Maggi sowohl regionale Marken wie Vittel als auch lokale Marken wie Orion vertreten. Produziert werden soll mit den örtlichen Rohstoffen direkt vor Ort.[16]

 

3.2.   Nestlé Markenbaum

Maucher, jahrelanger Generaldirektor der Nestlé AG, schrieb in seinem Buch: „ Das Schema, das die Entwicklungsgeschichte der Unternehmung beschreibt, gleicht dem Wurzelwerk eines gesunden Baumes, wobei die einzelnen Wurzeläste, einmal zusammengeführt, kräftig weiterwachsen.“[17]

Dieses Bild kann auch heute noch für die Darstellung der vierstufigen Marken-Architektur (Corporate Brands, Master Brands, Range/Product Brands, Denominators) des Multibrand-Unternehmens verwendet werden. An der Spitze stehen die die vier weltweiten Corporate Brands, die das Unternehmen repräsentieren, zu denen das jeweilige Produkt gehört. Sollten sie auf einem Produkt abgebildet sein, so befinden sie sich auf der Rückseite oder Seitenverkleidung der Verpackung und wirken dort als Garantiesiegel für Qualität.

 

An zweiter Stelle stehen die Master Brands, die von den Verbrauchern als höchste Markenautorität gesehen werden, da sie sich auf der Packungsvorderseite befinden und nicht von anderen Marken unterstützt werden. Die acht weltweiten Master Brands erwirtschaften rund 70% des Gesamtumsatzes.[18] Mit ihnen sollen globale Marktpräsenz und Größenvorteile genutzt[19] und gleichzeitig die Hauptkompetenzen des Konzerns unterstrichen werden.[20]

 

Als Gegengewicht zu den weltweit standardisierten Master Brands gibt es die regionalen und lokalen Master Brands, die nahezu eigenständig von den Markenmanagern der entsprechenden Regionen geleitet werden.[21]

 

Auf der dritten Stufe befinden sich die Range/Product Brands, die ebenfalls von den Konsumenten als wichtigste Marke auf der Verpackung gesehen werden, da sie vordergründig präsentiert werden. Sie können von einer Master Brand bestätigt werden und gleichzeitig einen Denominator unterstützen. Range Brands (Beneful, La Lechera) werden für einer ganzen Produktreihen verwendet, wohingegen Product Brands (Polo, Baci) enger mit einem bestimmtem Produkt und seinen Features verbunden sind.

 

Die letzte Stufe wird von den Denominators definiert. Diese sind keine Marken mit eigenem Recht und haben auch keine eigene Markenessenz. Sie unterstützen ihre zugehörigen Master oder Range/Product Brands, präsentieren ein neues Konzept oder einen neuen Nutzen, der für eine bestimmte Zielgruppe relevant ist. Als Beispiele zu nennen sind Nestlé Nesquik Junior (Kennzeichnung einer bestimmten Zielgruppe) oder Nestlé Toll House Halloween (Saisonalität eines Produktes).[22]

 

3.3.   Unternehmens-Strategie

Maucher sagte einst: „Wer keine Visionen hat, kann weder große Hoffnungen erfüllen, noch große Vorhaben verwirklichen. Visionen sind Führungsaufgabe. Sie haben eine Wirkung in sich, weil sie Leute begeistern können, Energien freisetzen und damit entscheidend dazu beitragen, dass eine Vision keine Illusion bleibt, sondern in der Zukunft Realität wird.“[23]

Um diese Realität zu erreichen, wurde aufgrund der vielschichtigen Struktur des Multibrand-Unternehmens die Vision bei Nestlé direkt in klare Unternehmensziele umgesetzt.[24] Ziel von Nestlé ist es; „Weltmarktführer für Nutrition, Gesundheit und Wellness sowie Branchenleader für finanzielle Performance zu sein und das Vertrauen aller Anspruchsgruppen zu genießen.“[25] Zusammengefasst werden die Ziele und Verhaltensweisen aller Kerngeschäftstätigkeiten, der Forschung, der Produktentwicklung und des Marketings[26] in dem Slogan des Unternehmens „Good Food, Good Life“.[27]

 

Zur Erzielung dieser Vision wurde die 4x4x4 Nestlé-Roadmap als Mission ausgearbeitet. Mit ihr soll einerseits die einheitliche Ausrichtung des Multibrand-Unternehmens gestärkt und andererseits das Verständnis der strategischen und finanziellen Ziele fundiert werden. Zur Erreichung der Vision bedarf es einer langfristigen Motivation und Inspiration der Mitarbeiter, um mit ihnen in der Zukunft kurzfristig unternehmerisch handeln zu können und das notwendige Maß an Leistung zu erbringen.[28]

 

4.    Sales

Um die Möglichkeiten des Verkaufs eines Multibrands-Unternehmens greifen zu können, wird zunächst eine Analyse der Konkurrenz durchgeführt, um anschließend aufzeigen zu können, wie Nestlé effektiver und effizienter die angebotenen Produkte bei den umkämpften Kunden abzusetzen versucht.

 

4.1.   Konkurrenzanalyse

Das Akquierieren und Zukaufen von Unternehmen zeigt die Bemühungen zur Stärkung der Wettbewerbssituation von Nestlé.[29] Auch andere Unternehmen verfolgen die Multibrand-Strategie und können somit zu den größten Konkurrenten des Konzernes gezählt werden. In einem Ranking nach Umsatz 2011 erreicht Nestlé mit 68,1 Milliarden Euro vor Pepsico und Unilever den ersten Platz der Konsumgüterhersteller.[30]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Abbildung 2: The Illusion of Choice

Quelle: Weck, A. (2012).

 

Aber nicht nur die Markenhersteller fallen als Konkurrenten in Betracht. In einem Interview erklärt Geschäftsführer Bulcke, dass jedes auf dem Markt erhältliche Lebensmittel ein Wettbewerbsprodukt darstellt. Daher gehören zu den ernst zu nehmenden Wettbewerbern auch die Eigenmarken des Handels. Die Herausforderung für Markenunternehmen wie Nestlé steigt insbesondere dann, wenn die Händler gute Qualität zu einem niedrigen Preis bieten. Um dem entgegenzuwirken, liefern die Produkte von Nestlé im Gegensatz zu denen der Handelsmarken einen Mehrwert, der sich beispielsweise durch gesündere Inhaltsstoffe oder neue Technologien bei der Herstellung, auszeichnet. Darüber hinaus besteht der Vorteil durch Verfolgung der Multibrand-Strategie darin, ein breites Preisniveau anbieten zu können.[31]

 

4.2.   Distributionskanäle

Nestlé vertreibt seine Produkte weltweit über vier verschiedene Vertriebswege.[32]

Einzelhandel

Alternativer

Einzelhandel

Traditionelle Außer-Haus-Verpflegung

Impulse Kanäle

-  SB-Warenhaus

-  Supermarkt

-  Lebensmittel-geschäft

-  eigene Geschäfte

-  Automaten-systeme

-  Kiosk

-  Feinkostläden

-  Onlinehandel

-   Hotels

-   Restaurants

-   Quick Service Restaurants

-   Kantinen

-   Transport

-   Institutionen

-   Quick Service Restaurants

-    Events und Freizeitver-anstaltungen

-    Food Courts

Abbildung 3: Vertriebswege Nestlé

Quelle: Darstellung von Beck, Wiebke in Anlehnung an Lüppens

 

Die Bedingungen für eine solche Vielzahl an Vertriebsausrichtungen sind, insbesondere bei einer unüberschaubaren Menge an Produkten, ein sehr hoher logistischer Aufwand und bedeuten eine intensive Zusammenarbeit mit den jeweiligen Handelspartnern in den verschiedenen Ländern.

 

Auch aufgrund des steigendenden Wettbewerbsdrucks durch Handelsmarken und die Notwendigkeit der Reduktion von Distributionskosten ist die Stärkung der Marktposition durch intensive Kommunikation und nachhaltige Kooperationen mit den Handelspartnern unabdingbar. Für Multibrands ist eine gemeinsame Arbeit mit dem Handel auf Basis von Kooperationen höchst wichtig, so dass dieser bei Nestlé in den Entscheidungsprozess für neue Produkte und Vertriebsideen einbezogen wird. [33] Diese Kooperationen decken den Missions-Grundsatz der „Produktverfügbarkeit“ aus der Unternehmensstrategie ab.

 

Neben diesen Schwierigkeiten sollen hier am Beispiel einer Umstrukturierung die Vorteile der Multibrand-Strategie dargelegt werden. Im Jahr 2009 wurden die deutschen Vertriebsdivisionen von acht auf sechs gekürzt um laut Vorstandsvorsitzendem Gerhard Berssenbrügge: „eine effizientere Marktbearbeitung und stärkere Präsenz am Point of Sale zu gewährleisten.“ Es erfolgte eine Zusammenlegung des Vertriebes der Sparten Speiseeis (Schöller) und Tiefkühlpizza (Wagner) sowie der am Drogeriemarkt orientierten Sparten Babykost (Nestlé Nutrition) und Tiernahrung (Purina Petcare), da diese Marken ähnliche Vertriebskanäle mit teilweise gleichen Ansprechpartnern und Platzierungen im Handel aufweisen. Die Zusammenlegung ist ein gutes Beispiel dafür, wie ein Multibrand-Unternehmen im operativen Geschäft Synergien erzielen kann.[34]

 

Darüber hinaus entwickelt das Unternehmen ebenso für den Vertrieb innovative Konzepte, um seiner allgegenwärtigen Produktverfügbarkeit gerecht zu werden. Ein Beispiel stellt die Auslieferung der Populary Positiones Products in Bangladesch per Boot dar, wodurch die rund 80% ländlich lebenden Einwohner beliefert werden können.

 

In einer fortgeschrittenen, digitalen Welt ist es nachvollziehbar, dass auch ein onlinegetriebener Vertriebskanal eingerichtet wurde. Dieser wird seit 2011 unter dem Pilotprojekt einer Social-Commerce-Plattform, dem Nestlé Marktplatz, in Deutschland getestet und ermöglicht es aus 72 Marken über 1.500 Produkte auszuwählen. Gleichzeitig kann das Unternehmen hier mit den Konsumenten in Kontakt treten, wodurch die Plattform gleichzeitig als Marketingkanal eingeordnet werden kann.[35]

 

5.    Marketing

Für ein Unternehmen wie Nestlé, das auf die Multibrand-Strategie ausgerichtet ist, ist eine einheitliche Marketing-Strategie kaum praktikabel. Es sei denn man betrachtet wie Nestlé die Akquisitionen von anderen Unternehmen als Marketing-Strategie. Die Marke Buitoni wurde beispielsweise akquiriert, um produktmäßige Schwerpunkte zu setzen.[36] Die genaue Betrachtung der Produktpolitik Nestlés folgt im nächsten Abschnitt, bevor anschließend auf die Kommunikationspolitik des Unternehmens eingegangen wird.

 

 

5.1.   Produktpolitik

Im Rahmen der Produktpolitik gilt es das Leistungsangebot für den Markt bestmöglich zu gestalten.[37] Daher ist es zwingend notwendig die Bedürfnisse der Konsumenten stets zu analysieren. Nach eigenen Forschungen erkannte Nestlé 2012 die Wichtigkeit des gesundheitlichen Nutzens der Nahrung für die Konsumenten sowie die veränderte Rolle der Ernährung, in einer Zeit geprägt durch steigende Gesundheitskosten. Aus diesen Ergebnissen ließen sich neue Kundenbedürfnisse ableiten, die als Anhaltspunkte für die Veränderung bzw. Innovationen von Produkten herangezogen wurden. Alles ausgerichtet im Hinblick auf die Vision des Weltmarktführers in den Bereichen Nutrition, Gesundheit und Wellness.[38]

 

Trotz Globalisierung und Verdichtung von global zeitgleich einheitlichen Trends und Produkten, ist festzustellen, dass sich nicht alle Esswaren international angleichen. Aus diesem Grund ist Nestlé bemüht die Produkte den lokalen Wünschen und Geschmacksrichtungen anzupassen.[39]

 

Nach der theoretischen Marketing-Lehre lassen sich drei produktpolitische Grundsätze bilden: Produkterhaltung, Produktveränderung und Produktpositionierung. Nach dieser Untergliederung wäre Nestlés Produktpolitik der „einfachen Produktveränderung“ zuzuordnen, da es über Jahre hinweg kaum merkliche Veränderungen an den Produkten gab.[40]

 

5.2.   Kommunikationspolitik

Für Henri Nestlé waren die Verwendung des eigenen Namens sowie die Schaffung eines unverwechselbaren Markenzeichens bereits in den Gründungsjahren von höchster Bedeutung. Das bis heute bekannte und verwendete Vogelnest entstand aus Nestlés Familienwappen, in dem ein einziger Vogel in einem Nest saß. Mit den in der Bildmarke verwendeten zwei Jungvögeln, die von einem erwachsenen Vogel gefüttert werden, genauso wie es eine Mutter bei der Verwendung des Kindermehls bei ihrem Kleinkind tut, erreichte Nestlé den Bezug zwischen der Marke und dem Produkt.

 

Die Kommunikationswirkung einer Marke war dem Gründer des Unternehmens früh bewusst, er nutzte sein Markenzeichen bereits konsequent. Die Differenzierungen des Nestlé Marken Logos für die verschiedenen Produktbereiche wurde bereits in Kapitel 3.2 besprochen.

 

Wichtig zu betrachten ist ebenfalls die Anpassungsfähigkeit an die Logos zugekaufter Marken beziehungsweise die direkte Integration in diese. Durch die Integration des Logos ist zum einen der Vorteil einer übergreifenden Markenkommunikation zu nutzen und dennoch die eigene individuelle Marke beizubehalten, wodurch sich auf Märkten ohne Bekanntheit dieser Marke ein Wettbewerbsvorteil ergeben kann.

 

Ausnahmen werden überall dort gemacht, wo die Marke bereits etabliert ist, einen hohen Bekanntheitsgrad und eine lange Tradition hat. In diesen Fällen rückt die Corporate Brand in den Hintergrund oder taucht gar nicht erst auf. Vor allem bei Produkten dieser Marken wird das Nestlé Markenlogo (und die anderen Corporate Brands), wie bereits in Kapitel 3.2 angedeutet, häufig ausschließlich als Garantiesiegel auf die Verpackung gedruckt, wodurch Nestlé unterschwellig mit seinem Namen die Qualität des Produktes garantiert.[41]

 

Es ist festzuhalten, dass es für Unternehmen, die eine Multibrand-Strategie verfolgen und durch Unternehmenszusammenführungen und Zukäufe „groß“ geworden sind, schwierig ist, eigenständig aufzutreten und einen klar, wettbewerbsabgrenzenden individuellen Markenauftritt sicherzustellen. Erschwert wird eine Differenzierung, da einzelne Kunden verschiedene Marken aus dem Hause Nestlé benötigen und kaufen. Eine weitere Schwierigkeit eines Multibrand-Unternehmens bei dem Versuch die bestmögliche Markenkommunikation zu gewährleisten, ist die Überprüfung der Bekanntheit einer gekauften Marke im Vergleich zur länderspezifischen Bekanntheit von Nestlé nach einem Zusammenschluss.

 

Auch hinsichtlich der Anzeigenkommunikation war Henri Nestlé ein Vorreiter. Er produzierte sogar in den Gründungsjahren bereits Prospekte, schaltete Anzeigen und stellte dem Handel sein Markenzeichen zur Verfügung. Er wollte nicht nur dass seine Produkte unkompliziert waren, sondern ebenso deren werbewirksamer Auftritt. Dadurch sollte eine länderübergreifende Einheit ermöglicht werden, mit dem Ziel einen hohen Wiedererkennungswert zu schaffen. Wie auch bei den Produktverpackungen wirkt die Corporate Brand als Unterstützung in der Kommunikation der einzelnen individuellen Marken. Die Master bzw. Range/Product Brands stehen eher im Vordergrund und Nestlé als Corporate Brand fungiert vielmehr als Absender bzw. tritt nicht in Erscheinung. Folglich werden die Farben der Anzeigen auch denen der umworbenen lokalen bzw. regionalen Master Brands oder Range/Product Brands angepasst. In den Märkten wo weder die individuelle Marke noch Nestlé sonderlich bekannt sind, wie beispielsweise beim afrikanischen Markt, erzielt die markenspezifische Kommunikation ohne die Corporate Brand Nestlé einen höheren Effekt für Nestlé als die Vermischung der Markennamen.[42]

 

Alle Geschäftsbereiche führen eine stringente Kommunikation mit den Konsumenten und der Gesellschaft. Nahezu alle Marken sind mit jeweiligen länderspezifischen Auftritten in allen sozialen Netzwerken, mit eigenen Webseiten (52 Webseiten ohne temporäre Microsites), im mobilen Internet, auf zielgruppen-orientierten Events und im TV vertreten.[43] Um insbesondere die digitale Kommunikation zu fördern, wurde 2012 das internationale Digital Acceleration Team (DAT) eingerichtet.[44] Ebenfalls der bereits erwähnte Nestlé Marktplatz kann, als Consumer Integrated Marketing-Tool, in dieses Umfeld eingeordnet werden. Einerseits können die Konsumenten hier über das Internet Produkte erwerben und anderseits werden sie eingeladen mit dem Unternehmen in den Kontakt zu treten: „Nestlé lädt ein zum Marktgespräch“.[45] Darüber hinaus wird den Besuchern die Möglichkeit eröffnet selbst als Produktgestalter kreativ zu werden und Ideen für neue Produkte dem Unternehmen Nestlé zukommen zu lassen.[46]

Abbildung 4: Nestlé Marktplatz Webseite

Quelle: Nestlé Marktplatz Webseite - Screenshot

 

 

 

 

6.        Fazit

Bereits mit dem Ziel „die Erfahrungen, die beide Gesellschaften auf dem Gebiet der Herstellung und des Handels von Kondensmilch, Kindermehl und anderen ähnlichen Produkten gesammelt haben, auszunutzen“,[47] der ersten Fusion Nestlés mit der Anglo-Swiss Condensed Milk Co., zeichneten sich die Anfänge der späteren langfristigen Multibrand-Strategie ab. Einerseits sollte auf Basis der bestehenden Branchen-Erfahrungen ein Aufbau neuer Firmen stattfinden und andererseits sollten Akquisitionen getätigt werden, die zusätzliche Kenntnisse über Produkte, Produktgestaltungen, Vertrieb und Werbung in den bisher weniger bekannten Bereichen erbringen. Nestlé führt nur Übernahmen mit Unternehmen durch, die markt- und/oder fabrikationsprozessspezifisch eine Verbindung zum eigenen Leistungsangebot bieten und ökonomisch erfolgreich sind, denn die Nestlé Gruppe agiert gemäß dem Motto: „wir bieten Stärke und suchen Stärke“. Mit diesen Grundsätzen gelang es dem Unternehmen Nestlé, trotz vieler Schwierigkeiten, zum weltweit erfolgreichsten Nahrungsmittelhersteller heranzuwachsen.

 

Immer wieder auftretende Schwächen bedingt durch die Unübersichtlichkeiten des Markenportfolios und der Umstände, die sich aus der Einschwörung aller weltweiten Mitarbeiter auf eine Unternehmensvision ergeben, werden durch die Stärken des Unternehmens, wie die zentrale Organisation, das strategische Markenmanagement mit einem verwurzelten Markenbaum, die globale Verfügbarkeit von Lebensmitteln sowie die daraus resultierende Befriedigung lokaler Bedürfnisse, kompensiert. Alle zusätzlichen externen Risiken, dazu zählen die qualitativ hochwertigen Konkurrenzprodukte des Handels, steigende Rohstoffpreise, eine langfristige Verknappung des Trinkwassers und die kulturell bedingten Konsumentenbedürfnisse, müssen identifiziert werden, damit das Unternehmen rechtzeitig gegensteuern kann.

 

Gleichermaßen entstehen durch Forschung und Entwicklung immer wieder neue, innovative und von den verschiedensten Märkten und Konsumenten ersehnte Produkte, die in das Produktportfolio integriert werden und von den langjährig aufgebauten Profilen der Traditionsprodukte und –marken Unterstützung erfahren. Das schafft auf der einen Seite Synergieeffekte und auf der anderen Seite gelingt es dem Unternehmen, jeder Marke ein eigenes, individuelles Profil zu verschaffen. Darüber hinaus wird in wachsende Märkte, insbesondere dem Kaffee-Markt, investiert, in dem zurzeit ein sehr starker Konkurrenzkampf herrscht.

Insbesondere greift Nestlé die Entwicklung des gesellschaftlichen Trends, der eines gesunden und wohltuenden Lebens auf und ist mit der Vision Weltmarktführer für Nutrition, Gesundheit und Wellness zu sein somit ganz nah bei den Konsumenten auf der ganzen Welt.

 

Führt man sich die historische Entwicklung und die damit verbundene aktuelle Unternehmensstärke, ein Resultat des strategischen Markenbaumes, vor Augen, so ist es nicht mehr verwunderlich, dass inzwischen selbst in den entlegensten Ecken der Welt auch die urdeutsche Maggi-Flasche anzutreffen ist.

 

7.        Handlungsempfehlungen

Der Artikel sollte  die Besonderheiten und Schwierigkeiten der Multibrand-Strategie aufzeigen. Am Beispiel der Analyse des Unternehmens Nestlé sollen wichtige Voraussetzungen und effiziente Schritte herausgearbeitet werden, um für die Unternehmenspraxis Handlungsimplikationen geben zu können, die ein erfolgreiches Wirtschaften als Multibrand-Unternehmen gewährleisten. Dafür wird mit einer Handlungsempfehlung hinsichtlich der Distribution begonnen.

 

Wie von Nestlé vorgemacht, ist eine intensive Kommunikation mit den Handelspartnern aufgrund des immensen logistischen Aufwandes unabdingbar. Durch ihre Einbeziehung in die Entwicklung neuer Produkte und Vertriebsideen wird zum einen das Verhältnis gestärkt und es können zum anderen für beide Seiten wichtige Erkenntnisse gewonnen werden.

 

Hinsichtlich der Produktpolitik gilt es die Bedürfnisse der Konsumenten zu analysieren, um für jede Marke in den unterschiedlichen Regionen eine länderspezifische Anpassung durchführen zu können. Bei der Verfolgung der Multibrand-Strategie besteht andernfalls die Gefahr, die Bedürfnisse der Konsumenten verschiedener Marken oder Regionen zu vereinheitlichen.

 

In Bezug auf die Kommunikationspolitik muss ein unverwechselbares Markenzeichen geschaffen werden. Die Logos zugekaufter Marken sollten in das eigene Markenlogo integriert werden ohne dass dabei ihr Wiedererkennungswert verloren geht. So gilt es auch für die Werbemittel einen klar, einheitlichen aber dennoch abgrenzenden Markenauftritt zu erschaffen.

 

Allgemein ist festzuhalten, dass die Bereiche der Forschung und Entwicklung als besonders wichtig zu betrachten sind, denn für alle anderen Unternehmensbereiche sind Innovationen und die Kenntnis der Konsumentenbedürfnisse die Essenz für den Erfolg. Kein Bereich darf sich auf Erfolge der Vergangenheit ausruhen und die rasanten Entwicklungen hinsichtlich der neuer Produkte, Vertriebswege und Marketingmaßnahmen außer Acht lassen. Weiterhin ist eine frühzeitige Erkennung und Bearbeitung von möglichen externen Einflüssen von großer Wichtigkeit. Hierbei gilt es die Vorzeichen zu wechseln: mögliche negative Resultate der externen Risiken müssen durch unternehmerische Kreativität in Wettbewerbsvorteile und neue Marktchancen verwandelt werden.

 

Schließlich muss unter der Heranziehung der Multibrand-Strategie für alle Akquisitionen gelten, dass eine gegenseitige Lernbereitschaft und die Bereitwilligkeit die eigene Stärke einzubringen zugrunde liegen muss.

 

Übernehmen Unternehmen die Handlungsimplikationen, die sich aus den Ergebnissen dieser Ausarbeitung ergeben in ihre Unternehmens-Strategie, dann darf davon ausgegangen werden, dass für diese Unternehmen ein erfolgreiches Wirtschaften gewährleistet ist.

 


Literaturverzeichnis

 

Gedruckte Quellen

Greisert, Jürgen: Produktpolitik, München (Grin), 2002.

 

Lüppens, Marcus: Der Markendiamant – Marken richtig vermarkten, Wiesbaden (Gabler), 2006.

 

Madrid, Karin Andrea: Restrukturierung von Markenportfolios am Beispiel großer Konsumgüterhersteller, Norderstedt (GRIN Verlag), 2005.

 

Maucher, Helmut: Marketing ist Chefsache – Von der Kunst ein Weltunternehmen zu führen, Düsseldorf (ECON Verlag), 1992.

 

Nestlé: Jahresbericht 2012, 2012.

 

Schwarz, Friedhelm: Nestlé – Macht durch Nahrung, München (Deutsche Verlags-Anstalt, 2000.

 

Schweiger, Günter: Markenstruktur und Markenarchitektur, Dipl.-Arb., Wien, 2002.

 

Weis, Hans Christian: Marketing, 6. Auflage, Herne (Kiehl), 2010.

 

 

Internetquellen

 

Böhmer, Reinhold/Brück, Mario: Nestlé-Chef Bulcke: „Mögen Sie keine Pizza?“, 29.06.2010.

http://www.wiwo.de/unternehmen/nahrungsmittelkonzern-nestle-chef-bulcke-moegen-sie-keine-pizza/5222546.html, 06.06.2013.

 

Food Engineering Ranking: Top 100 Food & Beverage Companies, 2011.

http://www.foodengineeringmag.com/ext/resources/FE/Home/Files/PDFs/fex0911p_066.pdf, 06.06.2013.

 

Goebel: Best Swiss Brands: Nescafé bleibt wertvollste Schweizer Marke, 21.05.2013. http://www.markenartikel-magazin.de/no_cache/unternehmen-marken/artikel/details/1005366-best-swiss-brands-nescafe-bleibt-wertvollste-schweizer-marke/, 25.05.2013.

 

Hassmann, Julia: Weltreich Nestlé, 09.03.2011. http://www.focus.de/finanzen/boerse/lebensmittel-weltreich-nestle_aid_606779.html, 25.05.2013.

 

Interbrand: Best Global Brands 2012, 2012.

http://www.interbrand.com/de/best-global-brands/2012/Best-Global-Brands-2012-Brand-View.aspx, 30.05.2013.

 

Nestlé Marktplatz: Nestlé lädt ein zum Marktgespräch, 2013a.

http://www.nestle-marktplatz.de/view/Blog, 31.05.2013

 

Nestlé Marktplatz: Innovative Produktideen, 2013b.

http://www.nestle-marktplatz.de/view/Ideen-Tests/Ideenbox, 31.05.2013.

 

Nestlé Unternehmenswebseite: Nestlé optimiert Vertriebsstruktur - Effektive und effiziente Anpassung an veränderte Handelslandschaft, 19.05.2009. http://www.nestle.de/presse/PresseInformationen/Pages/2009_05_19_Nestl%C3%A9_optimiert_Vertriebsstruktur_-_Effektive_und_effiziente_Anpassung_an_ver%C3%A4nderte_Handelslandsch.aspx, 30.05.2013.

                                

Nestlé Unternehmenswebseite: Nestlé pilots social commerce with new interactive site for German consumers, 01.09.2011.

http://www.nestle.com/Media/NewsAndFeatures/Nestle-pilots-social-commerce-with-new-interactive-site-for-German-consumers, 30.05.2013.

 

Nestlé Unternehmenswebseite: Nestlé in Deutschland, 2013. http://www.nestle.de/Unternehmen/Pages/default.aspx, 26.05.2013.

 

Weck, Andreas: The Illusion Of Choice – Die Illusion der Markenvielfalt, 26.04.2012.

http://www.netzpiloten.de/the-illusion-of-choice-die-illusion-der-markenvielfalt/, 30.05.2013.



[1] Vgl. Schwarz, F., (2000), S. 14.

[2] Vgl. ebenda, S. 22.

[3] Vgl. Maucher, H., (1992), S. 10ff.

[4] Vgl. ebenda, S. 18.

[5] Vgl. Lüppens, M., (2006), S. 231.

[6] Multibrand-Unternehmen: Unternehmen, die unter verschiedenen und unabhängigen Marken zwei oder mehrere ähnliche und konkurrierende Produkte vermarkten.

[7] Vgl. Nestlé Unternehmenswebseite (2013).

[8] Vgl. Nestlé Jahresbericht 2012, (2012), S. 44

[9] Vgl. Lüppens, M., (2006), S. 232.

[10] Vgl. Nestlé Jahresbericht 2012, (2012), S. 3ff.

[11] Vgl. ebenda, S. 39ff.

[12] Vgl. Goebel (2013).

[13] Vgl. Interbrand (2012).

[14] Vgl. Madrid, K. A., (2005), S. 56.

[15] Vgl. Lüppens, M., (2006), S. 235.

[16] Vgl. Hassmann, J. (2011).

[17] Maucher, H., (1992), S. 129.

[18] Vgl. Lüppens, M., (2006), S. 233.

[19] Vgl. Madrid, K. A., (2005), S. 56.

[20] Vgl. Lüppens, M., (2006), S. 233.

[21] Vgl. Madrid, K. A., (2005), S. 56.

[22] Vgl. Interview mit Jacobson, E., Nestlé Waters. Siehe Anhang, S. IV.

[23] Maucher, H., (1992), S. 39.

[24] Vgl. Lüppens, M., (2006), S. 237.

[25] Nestlé Jahresbericht 2012, (2012), S. 15

[26] Vgl. Lüppens, M., (2006), S. 238.

[27] Vgl. Nestlé Unternehmenswebseite (2013).

[28] Vgl. Nestlé Jahresbericht 2012, (2012), S. 14.

[29] Vgl. Maucher, H., (1992), S. 22.

[30] Vgl. Food Engineering Ranking (2011).

[31] Vgl. Böhmer, R./Brück, M. (2010).

[32] Vertriebswege: Wege, die das Produkt vom Produzenten zum Endverbraucher zurücklegt.

[33] Vgl. Lüppens, M., (2006), S. 252.

[34] Vgl. Nestlé Unternehmenswebseite (2009).

[35] Vgl. Nestlé Unternehmenswebseite (2011).

[36] Vgl. Maucher, H., (1992), S. 129ff.

[37] Vgl. Weis, H. C., (2010), S. 113.

[38] Vgl. Nestlé Jahresbericht 2012, (2012), S. 2.

[39] Vgl. Maucher, H., (1992), S. 133.

[40] Vgl. Greisert, J. (2002), S. 6.

[41] Vgl. Lüppens, M., (2006), S. 238ff.

[42] Vgl. Lüppens, M., (2006), S 238ff.

[43] eigene Recherche

[44] Vgl. Nestlé Jahresbericht 2012, (2012), S. 25.

[45] Vgl. Nestlé Marktplatz (2013a).

[46] Vgl. Nestlé Marktplatz (2013b).

[47] Maucher, H., (1992), S. 130.